Przyszłość jest dziś. Kilka słów o rynku pracy.

2022.01.13

Fundacja Republikańska

Sztuczna inteligencja, rozszerzona rzeczywistość czy roboty niehumanoidalne, znane głównie z powieści science fiction, wchodzą szturmem do biznesu i zmieniają naszą codzienność oraz pracę

Uczestniczymy w czwartej rewolucji przemysłowej, która dotyczy nowych narzędzi, nakładów pracy, finansów oraz nieustającego procesu uczenia się i budowy odpowiednio przygotowanych zespołów. Postęp technologiczny i wszechobecna cyfryzacja oddziałują już praktycznie na każdą sferę życia, a przedsiębiorstwa entuzjastycznie podchodzą do rozwiązań z kręgu przemysłu 4.0. Aby jednak takie zmiany wprowadzić oraz nadążać za ich dynamiką, nie wystarczy inwestycja w nowy sprzęt; konieczna jest nowa droga zarówno w modelu biznesowym, jak i w sferze kapitału ludzkiego.

Według badań 70 proc. menedżerów wyższego szczebla deklaruje, że „transformacja cyfrowa ma kluczowe znaczenie dla utrzymania rentowności […] organizacji”, z czego ponad połowa twierdzi, iż „transformacja cyfrowa to główny priorytet strategiczny […] organizacji”, i jednocześnie wskazuje: „nasze jednostki biznesowe nie posiadają planu strategicznego, który określałby, w jaki sposób technologie cyfrowe mogą zapewnić nam przewagę konkurencyjną”. Te słowa udowadniają jedno: mimo postrzegania zmian technologicznych jako konieczności, a niekiedy szansy, zarządzający nie do końca wiedzą, jak zmiany te zaplanować. Pewne jest też jeszcze jedno – zmiany i ich przebieg muszą być skorelowane z nowymi kompetencjami pracowników. Z tym stwierdzeniem polscy menedżerowie zdają się zgadzać  – w ponad 70 proc. deklarują, że „kultura organizacyjna/korporacyjna […] organizacji musi ulec dużym zmianom, jeśli ma ona być w stanie przejść transformację cyfrową”, i w ponad 60 proc., że „organizacja musi dokonać olbrzymich zmian w zakresie składu i umiejętności pracowników, aby być w stanie przeprowadzić transformację cyfrową”[1].

Kolega robot

Trend zmian w Polsce jest zgodny z tym globalnym, co ukazują badania oraz inwestycje. Inteligentną automatyzację przeprowadza już 73 proc. badanych firm, a jeszcze pięć lat temu było to tylko 15 proc.

Jedną z konsekwencji takiego wzrostu jest poszukiwanie przez organizacje sposobów na połączenie automatyzacji z zespołami pracowniczymi, aby jak najlepiej wykorzystać uzupełniające się możliwości ludzi i maszyn[2]. Pomimo obaw przed zastępowaniem ludzi automatyzacją ponad połowa dyrektorów ds. zasobów ludzkich uważa – jak wynika z raportów – że liczba miejsc pracy w ich organizacjach pozostanie taka sama. Zastrzegają oni jednocześnie, że zmieni się ich charakter. Dodatkowo badania wskazują, że co 10. pracownik już musiał się przekwalifikować, ponieważ automatyzacja wpłynęła na jego rolę w organizacji. Zakłada się, że liczba takich pracowników będzie rosła – w najbliższych trzech latach w wyniku automatyzacji prawdopodobnie będzie musiało się przekwalifikować 34 proc. pracowników. Co istotne, coraz powszechniejsze jest stanowisko, że – dla zwiększenia efektywności – firmy muszą nie tyle szkolić i przekwalifikowywać pracowników, ile projektować ich role od nowa, ponieważ sama automatyzacja i zastępowanie pracowników maszynami obniżają koszty, ale niekoniecznie przekładają się na wartość[3].

Rozwiązaniem mogą być superjobs oznaczające połączenie pracy i obowiązków na wielu tradycyjnych stanowiskach z wykorzystaniem technologii poszerzających zakres odpowiedzialności oraz angażowanie bardziej złożonego zestawu umiejętności. Superjobs charakteryzują się wzrostem produktywności i wydajności[4].

Horyzont czasowy zapowiadanych zmian jest bliski – eksperci Światowego Forum Ekonomicznego wskazują na 2025 r., kiedy „czas spędzany na bieżących zadaniach w pracy przez ludzi i maszyny będzie równy”. Jednocześnie prognozuje się, że „85 mln miejsc pracy może zostać przeniesionych w wyniku zmiany podziału pracy między ludźmi i maszynami, podczas gdy 97 mln nowych ról może się pojawić, będą one bardziej dostosowane do nowego podziału pracy między ludźmi, maszynami i algorytmami”[5].

Nauka przez całe życie

Firmy w większości deklarują przekwalifikowanie pracowników i ich szkolenie w bardzo „ludzkich” umiejętnościach, takich jak: umiejętności procesowe, aktywne słuchanie, krytyczne myślenie, umiejętności poznawcze, kreatywność czy rozwiązywanie problemów. W ten sposób chcą wspierać kulturę ciągłego uczenia się. Tradycyjne umiejętności i zdolności stają się przestarzałe, dlatego ważna jest nie tylko zmiana kompetencji pracowników, lecz także forma ich nabywania oraz adaptacji[6].

Zmianie podlega zatem również zarządzanie wiedzą. Ewoluują narzędzia współpracy, w tym m.in. komunikatory internetowe, modyfikujące zarówno sposób, jak i język komunikacji. Transformacji uległa mobilność pracowników. I w tradycyjnych, i w alternatywnych formach pracy przemieszczają się oni między stanowiskami, projektami, zespołami, lokalizacjami geograficznymi i organizacjami bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Na znaczeniu zyskują learning in the flow of life[7] czy lifelong learning rozumiany już nie tylko jako uczenie się przez całe życie, lecz także jako uczenie się zintegrowane z przepływem pracy w małych dawkach, prawie niewidocznie, przez cały dzień roboczy i życie.

Jako przykład prognozowanej dynamiki najlepiej wskazać zmianę podejścia Światowego Forum Ekonomicznego do przekwalifikowania się. O ile sam trend uczenia się w 2019 r. był wskazywany jako najważniejsze globalne wyzwanie w zakresie kapitału ludzkiego, o tyle pojęcie przekwalifikowania się stało się synonimem imperatywu wzrostu dla organizacji[8]. Już rok później można było przeczytać, że samo przekwalifikowanie nie jest wystarczające, ponieważ tempo zmian jest zbyt szybkie, przez co umiejętności ciągle się dewaluują i prowadzą do konieczności budowania swoistej „odporności pracowników”.

Przez wzgląd na ciągle zmieniający się krajobraz biznesowy potrzeby w zakresie umiejętności i oczekiwania co do szybkiego reagowania na potrzeby rozwoju siły roboczej przedsiębiorstwa coraz odważniej podejmuje się temat samodzielnej aktualizacji umiejętności pracowników. Menedżerowie pytani o to, kto ich zdaniem jest odpowiedzialny za przekwalifikowanie pracowników, wskazali kolejno: sami pracownicy (76 proc.), pracodawcy (73 proc.), rządy (38 proc.), związki zawodowe (37 proc.), społeczeństwo (21 proc.)[9]. Nie tylko jednak dostosowanie kompetencji już zatrudnionych pracowników stanowi problem. Bolączką staje się również przyciągnięcie odpowiednich talentów, co jest jedną z głównych barier we wdrażaniu nowych technologii. W jednej z ekspertyz czytamy: „Braki kompetencyjne są utrudnieniem, którego znaczenie z roku na rok nabiera na sile. Pracodawcom w największym stopniu doskwiera brak kompetencji zawodowych związanych z wykonywaniem zadań przynależnych danemu stanowisku pracy”[10]. Jednocześnie „wiele firm decyduje się na zatrudnianie absolwentów bez doświadczenia i kompetencji tylko dlatego, że chcą niejako ukształtować młodego człowieka o plastycznym usposobieniu w kierunku, w którym działa dany pracodawca”[11].

Deficyty umiejętności są bardziej dotkliwe w nowych zawodach. Jak zauważają badani, „dokładne dopasowanie umiejętności nie jest warunkiem koniecznym do zmiany pracy, długoterminowa produktywność pracowników zależy od ich opanowania kluczowych kompetencji”. Wraz z nowym podziałem pracy pomiędzy ludzi a maszyny działania tych drugich będą się koncentrować przede wszystkim na gromadzeniu, przetwarzaniu czy wyszukiwaniu danych, administrowaniu oraz pracy fizycznej. Praca ludzi ma zaś obejmować zarządzanie, doradztwo, podejmowanie decyzji, kreowanie, komunikowanie się, współdziałanie i integrowanie. Pracodawcy świadomi luki kompetencyjnej na rynku deklarują, że w przypadku braku „gotowych talentów” zapewniają dostęp do przekwalifikowania oraz podnoszenia kwalifikacji dla ok. 62 proc. swojej siły roboczej, jednocześnie planują także poszerzenie tego zakresu dla kolejnych 11 proc. do 2025 r. Prognozy mówią, że ok. 40 proc. pracowników będzie wymagać przekwalifikowania trwającego sześć miesięcy i krócej. W tym samym horyzoncie czasowym zmieni się 44 proc. umiejętności, których pracownicy będą potrzebować do skutecznego wykonywania swoich zadań. Starania pracodawców wydają się jednak ograniczone, ponieważ zaangażowanie pracowników w kursy jest opóźnione i tylko 42 proc. z nich korzysta „ze wspieranych przez pracodawcę możliwości przekwalifikowania i podnoszenia umiejętności”[12]. Jedną z przyczyn tego stanu jest złudne bezpieczeństwo – 53 proc. pracowników w Polsce uważa za mało prawdopodobne, „by w najbliższych pięciu latach postęp technologiczny sprawił, że ich praca się zdezaktualizuje”. Na świecie podobną opinię wyraża o 14 proc. mniej pytanych. Polscy pracownicy w 86 proc. deklarują, że są gotowi w ciągu pięciu lat zdobyć nowe kompetencje, a nawet się przekwalifikować[13].

Cyfrowy świat

W Polsce 85 proc. pracowników zadeklarowało, że zdobywa nowe umiejętności, by dostosowywać się do „coraz bardziej cyfrowego świata”. W czasie ostatniego roku 48 proc. pracowników uczyło się przez wykonywanie obowiązków w pracy, 45 proc. uczestniczyło w darmowych kursach online, a 28 proc. sfinansowało szkolenia samodzielnie. Pozytywnie nastrajają deklaracje, że 86 proc. polskich pracowników (76 proc. na świecie) deklaruje gotowość do „ciągłego zdobywania nowych umiejętności, a nawet do przekwalifikowania, aby utrzymać się na rynku pracy”[14].

Problem polega na tym, że co innego deklaracje, a co innego fakty. Te drugie mówią o niskich wskaźnikach edukacyjnych dorosłych Polaków[15]. Na podstawie raportu „Polacy z niskimi kompetencjami: aktywność zawodowa, uczenie się przez całe życie oraz wykluczenie społeczne – rekomendacje dla polityki” możemy stwierdzić, że udział osób z niskimi kompetencjami w Polsce jest wysoki „zarówno w kontekście umiejętności podstawowych, jak rozumienie tekstu i rozumowanie matematyczne, jak i niskiego poziomu wykształcenia”[16].

Aktywność edukacyjna w badaniach od lat utrzymuje się jednak na wysokim poziomie. Po głębszej analizie okazuje się, że dotyczy to w głównej mierze nieformalnego uczenia się. Taką formę dokształcania deklaruje 70 proc. osób, przy czym aż 51 proc. z nich wykorzystywało w tym celu Internet, a tylko 2 proc. badanych kompetencje zdobywało na studiach zaocznych i podyplomowych. W sektorze SSR (sektor świadczący usługi rozwojowe) dostrzega się bierną, reaktywną strategię działania i „brak świadomego wyznaczania nowych kierunków w uczeniu się dorosłych oraz rozwoju kadr w przedsiębiorstwach. Nie pomaga niski stopień inwestycji w rozwój kadry merytorycznej”. I jeszcze jedno – na rozwój kompetencji statystycznego pracownika przewidziana jest kwota do 200 zł na rok, podczas gdy jeden dzień szkolenia to wydatek 600–8000 zł ze strony klienta[17].

Rozwiązania i dobre praktyki na świecie

Problem asymetrii pomiędzy potrzebami kompetencyjnymi pracodawców a kompetencjami pracowników oraz konieczności wydłużenia cyklu edukacyjnego z czasu szkolnego na okres całego życia nie dotyczy wyłącznie Polski. Unia Europejska porusza go w rozlicznych dokumentach, m.in. w Zaleceniu Rady z dnia 22 maja 2018 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia sie przez całe życie, w którym podkreśla się, że aktualne wymagania dotyczące kompetencji „uległy zmianie w związku z rosnącą liczbą miejsc pracy poddanych automatyzacji, coraz istotniejszą rolą technologii we wszystkich dziedzinach pracy i życia oraz zwiększającym się znaczeniem kompetencji społecznych, obywatelskich i w zakresie przedsiębiorczości, które pozwalają zapewnić odporność i zdolność dostosowania się do zmian”[18].

Poszczególne państwa również zajmują się kwestią dostosowania do nowych wymogów rynku pracy. Zazwyczaj jest to realizowane przez wdrażanie konkretnych programów poprawy umiejętności obywateli będących elementem szerszej strategii edukacji i szkoleń. Wśród tych ostatnich należy szczególnie wyróżnić angielską strategię Skills for Live, zapoczątkowaną przez premiera Tony’ego Blaira już w marcu 2001 r., i australijską The National Foundation Skills Strategy for Adults, strategię, która skupia się na poprawie wyników edukacji i zatrudnienia Australijczyków w wieku produkcyjnym. Podobne strategie przyjęły również Niemcy, we Francji zaś utworzono specjalną agencję do walki z analfabetyzmem, odpowiedzialną również za wprowadzanie rozwiązań w obszarze kształcenia dorosłych o niskich kompetencjach. Na podobne rozwiązanie zdecydowały się Zjednoczone Emiraty Arabskie, które wprowadziły National Program for AdvancedSkills, strategię zaawansowanych umiejętności opartą na perspektywicznym podejściu i określeniu ram krajowych w celu konsolidacji koncepcji uczenia się przez całe życie dla obywateli i mieszkańców ZEA[19].

Dokąd dalej

Zarówno ilościowe, jak i jakościowe dopasowanie podaży kompetencji specjalistycznych do wymogów gospodarki cyfrowej opartej na wiedzy ma w najbliższej przyszłości warunkować tempo rozwoju, zdolność do tworzenia wartości i pozycję konkurencyjną naszego kraju. Dlatego tak ważna jest świadomość koniecznej transformacji. Postępująca cyfryzacja jest jednym z trzech światowych megatrendów, które będą zmieniać naszą rzeczywistość. Poza nią nieuniknione są również postępująca globalizacja oraz problemy demograficzne. To procesy, które wymuszą zmiany, a nasz sukces zależeć będzie wprost od szybkości naszej adaptacji do nich. Dlatego konieczne są odpowiednie działania, by uniknąć negatywnych konsekwencji transformacji. Potrzebna jest dogłębna diagnoza wskazująca głównych interesariuszy, beneficjentów oraz instytucje, które będą bezpośrednio lub pośrednio uczestniczyć w zmianach i ponosić ich konsekwencje. Należy zidentyfikować nowe zjawiska towarzyszące, takie jak wykluczenie kompetencyjne, które zostało zdefiniowane stosunkowo niedawno przez Fundację Przyszłość Pokoleń w kontekście polskiego rynku pracy i całego społeczeństwa[20].

Konieczne jest dostosowanie systemu szkolnictwa do kształcenia zgodnego z wymogami nowoczesnego rynku pracy przez włączenie w treści programowe zajęć wzmacniających m.in. kreatywność, krytyczne myślenie, innowacyjność i komunikację. Ze względu na pęd technologiczny oraz zmianę natury kariery i uczenia się w podstawie edukacji należy umieścić nabywanie kompetencji transferowalnych oraz możliwość ich ciągłego uzupełniania i rozbudowywania także w życiu dorosłym. Zmienić się musi podejście do edukacji jako zamkniętego cyklu na rzecz stałego procesu, który towarzyszy nam przez całe życie. Ze względu na niskie wskaźniki edukacyjne dorosłych Polaków obecnie naszym priorytetem musi być przede wszystkim budowanie kultury uczenia się w ogóle[21].

Konieczne jest zaangażowanie sektora publicznego w zakresie przekwalifikowywania i podnoszenia kwalifikacji pracowników zagrożonych utratą pracy lub przesunięciami. Tylko 21 proc. firm deklaruje, że może wykorzystać środki publiczne na wsparcie swoich pracowników w tych działaniach. Niezbędne wydaje się stworzenie publicznego systemu zachęty do inwestowania w pracowników i tworzenia miejsc pracy jutra. Aby budować gospodarkę dobrobytu, zarówno sektor publiczny, jak i prywatny muszą wspólnie zająć się czynnikami, które prowadzą do niewłaściwej alokacji i marnotrawstwa ludzkich możliwości oraz potencjału[22]. Konieczna jest promocja idei publiczno-prywatnego porozumienia w tworzeniu systemu zmian i podnoszenia kwalifikacji oraz zdobywaniu umiejętności i kompetencji przez zatrudnionych i poszukujących pracy.

Wykluczenia kompetencyjnego można będzie uniknąć przez reorientację zawodową oraz ciągłe dokształcanie. Sprzyjać to będzie sprawnemu poruszaniu się po rynku pracy. Powstaje konieczność uświadamiania absolwentów szkół zawodowych, średnich czy wyższych, że koniec ich edukacji może być początkiem wyborów dotyczących ich przyszłości[23]. Istnieje też potrzeba głębokiej reformy urzędów pracy, których oferta mija się z oczekiwaniami i pracodawców, i poszukujących pracy. Muszą powstać proaktywne urzędy zatrudnienia, pomagające obydwu stronom.

Jesteśmy u progu nowej ery, w której kluczowym czynnikiem sukcesu gospodarczego, dobrobytu jednostki oraz spójności społecznej będzie rozwijanie i wzmacnianie kompetencji ludzi przed wejściem na rynek pracy, na rynku pracy oraz po wyjściu z niego. Od działań państwa w dużym stopniu będzie zależeć, czy w wyścigu po nowoczesność odegramy rolę twórców i kreatorów, czy wyłącznie odtwórców.

Autor: Anna Bojanowska – Sosnowska

Bibliografia               

1. Analiza zapotrzebowania na kompetencje w gospodarce i na rynku pracy wraz z badaniem wartości docelowej wspólnego wskaźnika długoterminowego POWER w obszarze szkolnictwa wyższego, Warszawa 2019.
2. Automation with intelligence. Pursuing organisation-wide reimagination, Deloitte University EMEA CVBA, 2020.
3. Bilans Kapitału Ludzkiego 2019, Rozwój kompetencji – uczenie się dorosłych i sektor rozwojowy, 2019.
4. Bojanowska-Sosnowska A., Wykluczenie kompetencyjne i jego wpływ na rynek pracy w Polsce. Raport Fundacji Przyszłość Pokoleń, 2021.
5. The Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum, 2020.
6. Górniak J., Polski rynek pracy – wyzwania i kierunki działań, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa–Kraków 2015.
7. Leading the social enterprise – Reinvent with a human focus. 2019 Global Human Capital Trends, Deloitte, 2019.
8. Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja? Pierwsza edycja badania Deloitte o skali i poziomie Przemysłu 4.0 w Polsce, Deloitte Polska, 2020.
9. The social enterprise at work: Paradox as a path forward 2020 Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte, 2020.
10. Twarowski B., Wpływ luki kompetencyjnej na osiąganie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej [w:] Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, PWN, Warszawa 2007.
11. The Upskilling Hopes & Fears 2021, PwC, 2021.
12. Żeber-Dzikowska I., Olczak I., Kompetencje na rynku pracy w dobie współczesności, „Społeczeństwo. Edukacja. Język” 2014, nr 2.  
13. Wykluczenie kompetencyjne osób starszych i możliwość ich aktywizacji, Fundacja Przyszłość Pokoleń, 2020.
14. Zalecenie Rady z dnia 22 maja 2018 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia się przez całe życie (2018/C 189/01), https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018H0604(01)&from=e

Netografia

1. https://archiwum.ncbr.gov.pl/fileadmin/Ewaluacja/POWER/RK_Analiza_kompetencji_final.pdf.
2. https://dera.ioe.ac.uk/7187/7/ACF35CE_Redacted.pdf.
3. https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018H0604(01)&from=en.
4. https://uaecabinet.ae/en/details/news/uae-cabinet-approves-strategy-for-advanced-skills-national-programme-2.
5. https://u.ae/en/about-the-uae/strategies-initiatives-and-awards/federal-governments-strategies-and-plans/advanced-skills-strategy.
6. https://wuplodz.praca.gov.pl/documents/58203/842291/Kompetencje%20zawodowe.pdf/be54b81e-3773-43be-97bf-78e293b5ad00?t=1406796121000.
7. https://www.dese.gov.au/skills-information-training-providers/national-foundation-skills-strategy-adults.
8. https://www.synonimy.pl/synonim/kompetencja/.

[1] Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja? Pierwsza edycja badania Deloitte o skali i poziomie Przemysłu 4.0 w Polsce, Deloitte Polska, 2020.

[2] Automation with intelligence. Pursuing organisation-wide reimagination, Deloitte University EMEA CVBA, 2020.

[3] The social enterprise at work: Paradox as a path forward 2020 Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte, 2020.

[4] Automation with intelligence…

[5] The Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum, 2020.

[6] Automation with intelligence…

[7] The social enterprise…

[8] Leading the social enterprise – Reinvent with a human focus. 2019 Global Human Capital Trends, Deloitte, 2019.

[9] Upskilling Hopes & Fears 2021, PwC, 2021.

[10] F. Andruszkiewicz, D. Kulik-Grzybek, Kompetencje warunkujące funkcjonowanie na współczesnym rynku pracy, 2017.

[11] Ibidem.

[12] The Future…

[13] Upskilling…

[14] Ibidem.

[15] Analiza zapotrzebowania na kompetencje w gospodarce i na rynku pracy wraz z badaniem wartości docelowej wspólnego wskaźnika długoterminowego POWER w obszarze szkolnictwa wyższego, Warszawa 2019,

https://archiwum.ncbr.gov.pl/fileadmin/Ewaluacja/POWER/RK_Analiza_kompetencji_final.pdf [dostęp: 4 grudnia 2021 r.].

[16] Polacy z niskimi kompetencjami: aktywność zawodowa, uczenie się przez całe życie oraz wykluczenie społeczne – rekomendacje dla polityki, Warszawa 2015.

[17] Bilans Kapitału Ludzkiego 2019, Rozwój kompetencji – uczenie się dorosłych i sektor rozwojowy, 2019.

[18] Zalecenie Rady z dnia 22 maja 2018 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia sie przez całe życie(2018/C 189/01), https://eur-lex.europa.eu/legalcontent/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018H0604(01)&from=en [dostęp: 4 grudnia 2021 r.].

[19] https://uaecabinet.ae/en/details/news/uae-cabinet-approves-strategy-for-advanced-skills-national-programme-2

https://u.ae/en/about-the-uae/strategies-initiatives-and-awards/federal-governments-strategies-and-plans/advanced-skills-strategy [dostęp: 4 grudnia 2021 r.].

[20] A. Bojanowska-Sosnowska,Wykluczenie kompetencyjne i jego wpływ na rynek pracy w Polsce. Raport Fundacji Przyszłość Pokoleń, 2021.

[21] Analiza zapotrzebowania…

[22] The Future…

[23] F. Andruszkiewicz, D. Kulik-Grzybek, op. cit.

Działanie sfinansowane ze środków Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich na lata 2018-2030